一个昔日负债七八千万元濒于破产的企业，如今成为系统综合排名第二；一个昔日连职工发工资都困难的企业，近年来职工收入每年以20%的速度增长；一个昔日人心不稳的企业，其下属公司2008年被全国总工会授予“模范职工小家”称号……
奇迹是如何发生的？走进江苏苏物拆船有限责任公司，我们向它的当家人张先平进行了一番探访。
张先平，出生于1964 年，毕业于南京物资学校。1985 年，他以优异的成绩留校任教，因为出色的工作能力，由教师而任团委书记、学生科长，1996 年先后任省物资集团团委书记、机关党委和人事处干部、副处级纪检员，2000 年任纪委副书记，正处级。到此为止，这是一个青年才俊一步一个脚印成长起来的历史，也是一份与多数领导干部的成长史颇为相近的履历。如果不是因为接下来发生的事情，张先平可能会一直在党务纪检干部的岗位上度过。然而生活就是这样，岁月的扁舟在这儿拐了个弯，带来了下面一段故事。
接受挑战初战告捷
2003 年11 月18 日，在接连谈了六七个人选未果之后，物资集团领导把他叫去谈话，让他带领工作组立即奔赴省拆船再生总公司，任务是在3个月内迅速查清公司存在问题，并委以法人代表资格。张先平说，当时我做梦也没想到会派我去收拾这个烂摊子，但组织上交给了任务，我只有迎难而上，别无选择！
说这是个烂摊子并不为过———江苏省拆船再生总公司，这个成立于1976 年、拥有职工近百名的老牌物资企业，当时，在诸多内外因素交织下正发生着一场动荡：2003 年7 月42 名职工联名写信上访反对企业改制；13 名职工用13 把大锁封闭了公司大门，总经理室也被封堵；能赚钱的部门年轻负责人，早已另立门户单干，或连人带业务被私营企业挖走；由于决策失误、经营不善，企业负债高达七八千万元；整个企业人心涣散……
面对这样的局面，张先平并不发怵，多年群团工作、党务工作的经历给了他底气，他深知要从这堆乱麻中理出头绪，必须走群众路线。他扑下身子找到业务骨干，询问公司到底有哪些问题，怎么解决；他找到普通职工，了解他们有哪些愿望和要求；他找到前任领导，真诚与之交心。近一个月的走访，他把情况摸到了手：职工对前期“领导持大股，而一半职工被内退回家”的改制方案强烈不满，对前任领导班子企务不公开也很有意见；业务骨干对合理化建议不被采纳而郁闷；但大家无一例外地都愿意为企业发展出把力，希望公司有个好前景。问计于民的结果是收集到几十条建议，整理出来后，他一条条分析：有的马上能办，有的列入计划，每条都有交待。至今，职工们还记得张先平在职工大会上的表态：“党员干部发挥作用，对党负责；依法纳税，对国家负责；廉洁经营，对自己和家庭负责；职工不失业下岗，对社会负责。增效不减员，挖潜不降薪！”掷地有声的话语，令他们感慨万千。
面对职工几近散乱的人心，他发出安民告示：第一，已提前内退或下岗的职工，只要想干事的，都可以回来，但不能吃闲饭，要去跑业务挣饭吃；在岗的职工全部双向选择，收入与贡献挂钩。第二，只要业务发展得好，他保证职工收入不低于南京市公布的12%的年增长率。当时，公司职工年平均收入是2万元。天底下有这样的好事？消息传出，职工们一下子炸开了锅，当年就有七八个职工回来加入到跑业务的行列。从这些措施里，职工们看到了希望，情绪渐渐得以稳定。张先平说，我做过测算，在业务正常的情况下，达到这个目标没有问题。与此同时，他宣布：企务全部公开，每月要做的事，正在做的事，全体员工都有权了解；突出经营重点，每月召开经营分析会，研究市场对策；加强绩效考核，提高奖励力度，多劳多得，少劳少得。推出这一系列举措的同时，他开始谋划企业的未来。
老企业积重难返，光靠吃政策饭已没有出路，要发展，突破口在哪里？经过广泛调研，张先平确定要做的第一件事是发展。他从业务部门了解到，废钢回收市场很有前景，但这全新的业务领域过去从没接触过，而且资金占用量大。于是，张先平主动与上级主管部门联系，了解相关政策，主动与银行、税务部门和业内人士沟通请教，同时走访了省内外数十家钢厂。一个多月时间跑下来，张先平有了底。他向上级领导汇报了自己的工作思路，得到大力支持。2004 年起，公司开始涉足废钢回收业务，他们根据行业特点，制定了规范的管理制度，坚持规范操作，从最初的几个客户到几十个上百个客户，业务渐渐走上轨道，当年完成销售收入近4 亿元，实现赢利100 万。第二件事是清欠。多年沉淀在外的欠款是个老大难问题，他安排专人负责此项工作，明确按回款额10%的比例给予奖励的政策。相关人员顶着压力，带着动力，吃尽千辛万苦，说尽千言万语，当年就实现清欠款100多万元。按职工们的说法，这可是他们第一次见到“回头钱”！职工们由此看到了希望。
一年过去了，苏物拆船有限责任公司盈利了，职工气顺了，张先平欣慰地笑了。
谋求发展 壮大实力
一个老大难企业走上了正轨，这大大超越了上级预期的目标。张先平并没有就此满足，并没有停下脚步，而是强化内部管理，夯实发展基础，将企业发展的目标定得更长远。
2007 年初企业重组后，在广泛听取职工意见的基础上，公司先后制定了《董事长、总经理议事制度》以及财务管理、成本控制等相关制度。同时在执行监督上狠下功夫，强化计划管理，明确目标责任，做到年有计划、季有重点、月有安排、周有落实。形成领导按章办事、科学决策、集体决策；干部能上能下、奖惩分明，全员规范管理的新机制
公司确立以经营废钢、废车为主要业务，形成废钢回收这一新的利润增长点。在不断扩展合作厂家的同时，对合作厂家加强监督管理，用信誉和服务吸引和留住客户。公司派专人驻厂验收，把好质量关，和税务部门合作，建立多方联控的网上监督体系；在巩固原有回收废车业务基础上，拓展新的发展渠道，与省市有关单位合作，积极开拓市场，开展二手车租借业务，把握了新的发展机遇；2009 年起，公司根据行业发展趋势，又向钢材加工和配送业务扩展。
“业绩是硬道理”，这是张先平经常挂在嘴边的一句话，他认为企业发展的要义就是每个员工都把工作当成头等大事，认真做好，企业才会有发展，职工才会有希望。张先平说话算话。有次年终兑现时，从事废钢回收的部门负责人，一下子拿到奖金十几万。有人眼红了，找到张先平问他们凭什么拿这么多。张先平平静地说：“你做到这样的业绩，也能这样兑现！”由此，以结果为导向的绩效考核管理机制在公司得以
顺利推行。
张先平不满足于自己已有的管理知识和经验，坚持理论学习，获得工商管理硕士学位。同时，他坚持学习企业管理和拆船拆车行业知识，经常向业内行家请教，带职工到兄弟公司和相关城市学习取经，了解回收行业现状，研究行业发展趋势，为公司科学决策提供依据。2008 年4 月以来，国内钢材价格连连攀升，公司业务部门坐不住了，提出多进货。当时，美国次贷危机影响已波及国际市场，张先平在分析了国内外经济形势及业内市场动态的情况下，果断提出压缩库存，以销定购。此后不久，国内钢材价格就大幅下跌。正是因为科学决策，提前防范，使公司成功规避了国际金融风暴带来的影响。
公司通过近几年的探索实践，建立、形成了适应市场竞争的组织管理体系、公平合理的绩效考核制度、严格规范的监督体系，提升了公司基础管理水平，促进了公司各项工作又好又快发展。2006 年，公司完成销售额43 亿元，利润总额360 万元；2007 年，公司的销售额激增到64.6 亿元，利润额高达856万元；2008 年，克服国际市场波动带来的影响，销售额保持60 亿元，利润额达730万元。
回顾苏物公司发展壮大的经历，面对集团未来肩负的重任，张先平认为，要实现目标、完成使命，离不开一支有战斗力的团队。从教师到团委书记再到纪委副书记，张先平干的都是和人打交道的工作，他坚信人是发展的决定因素。“人才是企业第一资源、企业文化是企业发展的不竭动力”，正是拥有这样的理念，张先平着力打造一支具有忠诚、奉献品质，百折不挠精神，创新、奋进意识的团队，构建积极向上的企业文化。
物资集团党委书记、惠隆公司董事长计宁海是苏物公司起死回生、由弱变强的见证人。采访中他深情地说，企业太需要像张先平这样既懂经营，又善管理的“两栖”人才了。企业能不能搞好，关键在人，一个好的领头人、一个能把企业和职工装在心里的当家人。张先平的意义是多面的，他以他的亲身实践，不仅让我们看到了一位弄潮商海的纪委书记新形象，更让我们真切理解了“做党的忠诚卫士、当群众的贴心人”的深刻内涵。
谈到公司近几年的发展，张先平动情地说，这些年，是党组织的信任和企业职工的期许，伴随着我克服了前进途中的重重难关；如果说有什么突出的感受，那就是“履行职责，善待职工”。
展望明天，张先平又开始了新一轮发展规划的筹划：建立省级再生资源工业园、建立报废机动车回收拆解基地、涉足钢材开平加工业务……让我们一起期待张先平和他的团队在市场经济的大潮中勇敢地搏击风浪，一路向前！
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