坐落在美丽的泰山脚下、汶河之畔的山东岱银纺织服装集团公司，原是一个作坊式的集体企业，在经历了计划经济时代的一度辉煌之后，终因企业没能循时创新，错失发展机遇，而陷入困境频临倒闭；老国营企业本来负担就重，再加上僵化的管理体制和陈旧的运营模式，更使企业危机四伏。
危难之际，赵焕臣于1990年3月从机关调到泰安第二棉纺织厂（山东岱银纺织服装集团的前身），期间，历任副厂长、党委书记、厂长。
沧海横流 更显英雄本色
1996年，时任泰安第二棉纺织厂厂长的赵焕臣面对整个纺织行业不景气的局面，通过深入调研、认真分析，从而确立了以“产品零库存”的目标，及时清理库存，盘活资金，健全销售体系，调集精兵强将到销售部门，扩展市场空间。
然而在当时，生产资金的短缺无援、经营难以维持，有能力的管理人员、技术人员、业务人员纷纷跳槽，这些问题都是新领导班子亟待解决的。时至今日，谈及岱银起步时的艰难，赵焕臣--这位沉思中仍不失刚毅的山东汉子，意味深长的说，在现代企业管理要素中，首当其冲的要素是人，是以人为本的管理；人的因素调整好了，路子就对了，企业就会迸发出生命的张力，即使是衰败的企业也会重新焕发活力。不可否认，对于他来说，坚定自己的信念就如同珍爱自己的生命同样重要，才使他每时每刻都充满着工作的激情，去带领广大职工奋发创新。
——重科技提升企业竞争力。结合企业实际，岱银集团始终坚持以市场需求为导向，根据不同的市场、不同的客户，开发不同的产品，逐渐形成了以纺织、服装为主业，以同行业深加工和跨行业发展相辅的创新发展战略，并不断寻求同行业高科技含量、高附加值项目的涉入。多年来，岱银人已开发JC60S、JC80S、高支气流纺纱、大小提花织物等技术难度大、附加值高的新产品近200个。
——视质量为企业的生命。针对产品质量上存在的薄弱环节和难题，岱银集团年年组织技术攻关小组，先后进行了70多项工艺质量研究。尤其是，2003年初成立的纱线毛羽、竹节纱等四个技术攻关小组，通过半年多的实践和反复试验，纱线毛羽、包芯纱的弹力不匀、低支纱的弱捻等质量问题都得到了很好的解决。集团新上了乌斯特条干仪、化纤细度监测仪等试验设备，收紧加严了多项管理责任制。由此保证了，棉纱一等一级品率达到100%，出口棉布、纺织商检合格率达98%；通过行之有效的质量管理和管理质量，造就让客户信赖和忠诚的品牌，进而，提升企业的经济效益和社会效益。
——实施品牌推进战略，实现“雷诺”服饰名牌的“公众化”效应创效益。品牌战略是实现企业持续发展的前提与保证，关系到企业的兴衰成败，因此，只有在品牌效应下，产品才得以畅销。近年来，岱银集团的领导班子成员在企业管理的有效执行中，始终把实施品牌战略作为企业提高核心竞争力的重要任务来抓。通过认真的分析、研究，从而确立了以培育“雷诺”服饰名牌为龙头的品牌体系；一石激起千重浪，服饰类主导品牌“雷诺”一时声誉鹊起，先后荣膺“山东省名牌产品”、“山东省著名商标”等殊荣，成为公众知晓的知名品牌。为此，他们又斥巨资引进具有国际先进水平的高档缝制设备，高薪聘请国内一流的服装设计师，保证了雷诺服饰的高档次、高质量。“雷诺服饰”现已发展成为西服、西裤、衬衣、领带等多个系列，销售网络遍布全国的东北、西北、华北等区域。
岱银崛起大事记
在洋溢着浓浓现代化气息的岱银采访，无论是在设施齐备的高标准办公大楼里，还是在如火似荼的生产车间，在记者随机采访的每一个岱银人的眼里，“岱银”俨然就是他们的家；而说到这些年的变化，他们更是如数家珍般地告诉记者，今天的岱银已发展成为集棉纺、毛纺、织布、服装、进出口贸易于一体的大型企业。言辞切切，欣喜之态，无不是内心真挚感情的自然流露。
“ 一步一个脚印，一年一个台阶。”提起岱银这几年发生的翻天覆地的变化，市里的一位主要领导同志如是说。也许，岱银的今天不得不令世人刮目相看了。但是在记者的心里，却不免在想，在这成绩取得的欣喜里，又记载了多少岱银人付出的努力和汗水？
1997年，是岱银迈上新路并初获成功的一年；之后，岱银集团的销售收入、利税均以每年40%以上的速度递增。居安思危，审时度势，已时任集团公司董事长、总经理的赵焕臣带领集团领导班子不断优化产品结构，实施生产多元化战略，审视地进行创新促发展。
企业在恢复肌体的同时，果断的提出了“走低成本扩张，实现集团化”的新思路。利用自身的管理、市场、技术、人才等优势，先后租赁了原泰安市第三棉纺厂、市服装厂，2002年又成功租赁了连年亏损的泰山野马毛纺织厂，不仅盘活闲置资产近亿元，而且使岱银的市场、信誉得到充分发挥。
为了更好地了解市场、服务市场、满足市场，岱银集团像许多在改革开放的大潮中“摸着石头过河”的企业一样，不断在探索中前进。“企业要发展，必须围绕市场转。”岱银人跑市场、摸需求，把多变的市场当做生产车间的延伸，让产品直面市场，切实做到产品与市场的同律动。他们根据市场变化，以务实的观念以变应变，相继在浙江、江苏等省市设立近百个销售网点，担负起搜寻信息、开拓客户、开辟当地市场的重任，并与企业的产品开发部门紧密结合，一年就能拿回上亿元的订单。低成本扩张，高投入技改，使岱银在短时间内形成了棉纺、毛纺、服装齐头并进的发展格局。
“企业发展到一定阶段，必然会进入持续快速增长时期，尤为需要规范化经营和规范化管理；为此，未来的岱银将以纺织产业为基础，以服装为先导，使企业走向集团化、公众化、国际化。” 其实，早在1997年，岱银实现股份制改造之初，赵焕臣就已为岱银的明天规划出了美好的发展宏图。历时7年，岱银在市场的缝隙中获得了长足发展。
未雨绸缪 直面竞争
随着中国成功加入WTO，国内市场日趋国际化、国际市场一体化，竞争的日趋激烈，注定已成必然。从2001年开始，岱银集团就果断把市场的重心转移到国际市场的开发上来，组建起拥有进出口经营权的独立核算的进出口有限责任公司，使企业的进出口范围不断扩大。
岱银集团通过建立“多元化的市场”，使出口的路子越走越宽。继2002年6月在上海设立办事处后，又在越南胡志明市建立了驻外办事处，可以直接承接国外订单。针对目前中国配额资源相对短缺的情况，岱银集团走出了“第三国放单”的新路子，即将从欧美等国家接来的配额价值较高的订单，在国内组织原、辅料，在东南亚等国家组织专门的放单队伍，这样，不仅保证了订单的按时交期，而且稳定和拓宽了市场，减少了配额对服装出口带来的困难和影响。选择市场代理，是岱银集团感到出口的又一大高招。他们通过多方考察，与一家有较强实力、信誉良好的欧洲公司，签订了双方代理协议，将其确定为岱银公司在欧洲市场的总代理，具体负责岱银集团在欧洲的市场开发和协调，岱银集团也是着家欧洲公司在中国的唯一的货源供给方。着家代理拥有的客户遍及欧洲，业务主要涉及纺织面料，可以直接带动岱银的面料出口，仅此，2002年就带动出口500余万美元。
改革者的风采
在岱银，记者发现，每个生产车间都制定了规范的《管理制度》，并且打印成册，详尽地规定了包括劳动纪律、质量、设备、工艺等内容的管理细则与考核规定。员工在工作中违背了哪项制度，就依据制度规定进行考核；这正是岱银集团借鉴国内外优秀企业的成功经验而创造出的一种全新管理模式。
围绕规范化管理，岱银集团不断探索新的管理模式和方法。2003年初，他们借鉴日本先进企业的管理经验，重点推行了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为主要内容的“5S管理”。按照“5S管理”模式，他们本着“自我设计、自我规范、自我实现”的原则，对生产现场进行了责任区域划分，明确到责任人，并制定了相应的工作时间、清洁标准、考核办法，使车间的生产现场、附房卫生、工作环境都得到了彻底改观，对现场管理、文明生产也起到了很好的促进作用，保证了员工工作的安全、优质、高效率。此外，像各分公司、部门推行的具有各自特点的目标管理、层次管理、星级员工评选等这些新的管理办法，也都起到了良好的预期效果``````透过企业日常的规范化管理的一个个缩影，其实只要我们认真观察一下就不难发现，岱银近几年所获得的迅猛发展决不是历史的偶然。
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