记全国劳动模范、文登市电业总公司总经理吴学忠
追逐光明的脚步
——记全国劳动模范、文登市电业总公司总经理吴学忠
摘自《山东工人报》2009年9月3日四版 本报记者 曹振恒 通讯员 丛培军
夸父诞宏志，乃与日竞走。在被称之为进士之乡的新型工业城市文登，有一个像夸父一样执着地追逐光明的人——文登市电业总公司总经理吴学忠。
就任10年来，吴学忠带领文登电业人走出了一段神话传奇，谱写了一曲春风化雨、光照文登的新时代颂歌。
10年间，在吴学忠的带领下，文登市电业总公司从售电量不足5亿千瓦时，发展到2008年年售电11.02亿千瓦时，公司在全国大型工业企业中名列1301位。
10年间，在吴学忠的带领下，文登市电业总公司先后被山东省总工会授予“富民兴鲁劳动奖状”，被山东电力集团公司和国家电力公司首批授予“一流县供电企业”称号，被国家电力公司授予“双文明单位”称号。
10年间，吴学忠本人亦先后被授予威海市劳动模范、山东省“富民兴鲁”劳动奖章、全国“五一劳动奖章”、山东省劳动模范、全国劳动模范，获得“齐鲁十大好当家人”、“山东优秀创业者”、“山东省十大先模人物”、“山东省优秀企业家”、“全国优秀创业企业家”等称号，是山东省第八次党代会代表。
打破常规，在改革中超前发展，创造了骄人的业绩。
运筹帷幄，在管理中科学发展，书写了创新的传奇。
2009年伊始，文登市委书记、市人大常委会主任王亮做出批示，对文登市电业总公司各项工作所取得的成绩高度评价，并对全公司干部职工提出了殷切希望。他在批示中写道：“讲大局、讲奉献是优秀的文登电业人的作风。特别是今年以来，你们克服重重困难，保障全市供电、供汽、供暖，使全市干群因此更进一步看到，电业有一个好带头人，一个好班子，一支好队伍。相信电业一定能够不负全市众望，更加出色地完成好各项任务”。并表示将继续支持电业的工作，为其创造好的发展环境。
是什么魅力让文登电业10年间华丽转身，又是什么魅力让领导赞不绝口？追随吴学忠的创业足迹，让我们感受一个时代“领跑者”的矫健身手和执着精神。
超越梦想舞八方 十载流年写华章
“电力企业不仅要发展自身，更要推动地方经济社会发展，二者相辅相成。立足文登，热爱文登，奉献文登，建设文登，倾力推进文登经济实现更大作为，让文登人民生活更加幸福安康，这是我们义不容辞的责任。” ——吴学忠语
鸟瞰文登大地，一座座铁塔巍然屹立，一基基电杆翻山越岭，一条条电线贯穿山河，把繁荣的梦想传递到四面八方……
近年来，在吴学忠的带领下，文登电业秉承“努力超越，追求卓越”的企业精神，与时俱进，勇担责任，引燃了地方经济腾飞的引擎，在发展节奏和速度上无缝对接、良性互动，演绎出同频共振的和谐乐章。
2000年4月，300多人的电网改造队伍挺进文登市西郊变电站。在这个担负着9个镇30万人口和500多家企业供电任务的变电站上，供电工人连续奋战，仅用43小时就将一座110千伏无人值守变电站改造成功。当年，文登电业新建35千伏变电站4座，改造110千伏变电站1座、35千伏变电站5座，使10座变电站成为无人值守的综合自动化变电站。
2001年12月25日，国家电力公司下发《关于公布首批国家电力公司一流县供电企业名单的通知》，文登市电业总公司高居榜首。
……
2006年年底，文登市做出开发南海岸的战略决策。吴学忠作出郑重承诺：南海岸内什么位置用电，文登电业的线路就提前架到哪里。
2007年5月初，根据南海岸整体规划，文登电业主动对这里原有的5条线路、70余基杆塔进行了搬迁改造。随后，做出所有关联产业都要积极服务南海岸建设、配套发展的部署。
2007年5月31日，文登市提出：加快培植一批销售收入过50亿元的重点企业，全力打造山东县域工业第一强。文登电业迅速调整完善“十一五”电网、热网发展规划及远景目标规划，主动融入地方经济发展战略之中。
“三农”问题是促进和谐发展的关键一环。近年来，吴学忠带领文登电业致力于“新农村、新电力、新服务”，为农村经济社会持续快速发展铺筑出新路径。
1999年以来，文登电业共投入农网改造资金4.03亿元，新建北郊、侯家等6座35千伏无人值守变电站，改造man山、葛家等13座变电站，并在全省率先完成农村电网建设改造，将常规变电站全部改成微机综合自动化变电站。
与此同时，为满足城区供暖需要，2003年，文登电业开始循环水供热改造；2006年，新上文登热电厂2号4.9万千瓦机组；2007年，完成40多项城区热网工程……文登全市总供热面积现已达300多万平方米。
目前，文登市电业总公司拥有公用火（热）电厂2座，装机3台，总容量9万千瓦；3座110千伏变电站、20座35千伏变电站全部实现微机综合自动化，35千伏线路环网供电，城区10千伏线路“手拉手”供电。全公司输、变电设备完好率、低压配电设备完好率均达100％，供电可靠率99.865％，高压综合线损率3.50％，低压线损率仅为7.85％。截至目前,文登电业创下7100余天安全无事故的纪录。
谋定而动出奇兵 战略制胜脱困境
“是公鸡就要打鸣，是母鸡就要下蛋，是公司就要赚钱。企业不能提高经济效益，不能提高职工收入，说啥也不好使，也没人乐意听。说一千道一万，会不会赚钱市场上看。而要角逐市场，一个企业是不能在战略上犯错误的，战略上的错误是不能用几个战术上的胜利来弥补的。作为一个现代企业集团的总经理，最重要的工作就是保证企业的战略正确地执行。” ——吴学忠语
兵行诡道，上兵伐谋。
1999年11月，文登市电业总公司新一届领导班子走马上任，吴学忠就任总经理。
此时，供电部门由政府职能部门转变为独立核算、自负盈亏的纯粹企业，这种转变不单是单位名称的改变，更是经营策略、经营模式的转变。
而更实际的问题是，体制改革让潜在的危机暴露了出来：年售电量不足5亿千瓦时，而职工却达2300多人。同时，在煤炭、水等原材料价格大幅上扬、城乡电网改造还本付息压力加大等诸多矛盾冲击下，主业的单一扩展使企业发展捉襟见肘。
如何尽快适应这种转变，探索出一条县级供电企业发展的新路？
经过深入调研和思索，2000年春节刚过，吴学忠就召集班子成员开会。会上，大家达成广泛共识：如果再抱着主业不松手，不仅养不起人，而且还面临企业垮台危险。发展多元产业是文登电业的必然抉择！
谋定后动。按照“慎重投入、注重产出、侧重发展”的方针，“夯实主业、两翼齐飞”的发展战略随即在文登电业全面实施。
——依托主业进行相关开发。抓住有利时机，组建了电力器材厂，生产低压配电屏、智能化箱式变电站等电力器材产品，不仅满足了本系统使用，降低了成本，而且成功地打开了外地市场。接着，根据地区供暖需要，成立了恒源热电公司，大部分工程都是自己施工，锻炼出一支技术高超的安装队伍。同时，大举抢占外地热电安装市场，安装工程遍布东营、即墨、泰安、章丘、济南、淄博等地，成为文登电业走出家门闯市场的“排头兵”。
——依托资源拓展新兴领域。依托已经关闭的小型发电厂，组建了文登恒源建筑公司，开发龙河花园一期工程，一举创造了文登楼市价格和售出率“两个新高”。自此，文登电业房地产声名日隆，龙河花园二期、中和花园、祥和花园、银河花园相继精彩亮相。2007年12月，恒源建筑公司承建的第一个跨省工程——河南许亳高速唐集监控中心楼按期完工，成功迈出了“走出去发展”的第一步。
——依托产业链条拉长推进。文登热电厂年产粉煤灰2.5万吨，占了100多亩地不说，还污染了环境。2001年，文登电业果断从韩国进口4台粉煤灰制砖机，生产各种墙体材料，年创收500多万元。在充分论证的基础上，又牵手韩国合力驷公司，合作成立威海合力驷机械有限公司，生产粉煤灰系列制砖机，经国家审核，成为特向奥运建筑工程及全国重大建筑工程项目推荐使用产品。目前，其近100条系列制砖机生产线成功运行于山东、吉林、辽宁、浙江等地。随后，又一鼓作气上马了中强玻璃钢有限公司，其生产的新型玻璃钢门窗型材、供暖供水管道广泛投放房产建筑市场及城市管网配套工程，年增销售收入1500万元。
——打造商贸流通链。为安置内部职工子女和分流主业富余人员，成立恒源商贸公司，目前已拥有配送中心、超市、大酒店、服装商场、家电城、食品厂、度假村等10多个企业，成为当地实力雄厚的商贸连锁机构。2001年3月，瞄准旅游产业持续升温的发展大势，开发青龙生态旅游度假村，现年均接待游客12万人次。这里生产的新鲜蔬菜、水果、肉类源源不断地供应恒源超市。
文登电业还在原劳保用品车间的基础上，成立了服饰公司，利用产品自营进出口权，与世界知名企业德国OTTO公司合作，生产的毛衫很快畅销亚洲市场，并远销德国、荷兰等欧美国家。
搞多种产业之初，吴学忠也有过担心。他告诉记者，趟开一条新路之前，不担心那是假的。但他们当时很有信心，每一样新上项目都不是盲目上，都经过反复的市场调查。
公司上玻璃钢项目时，他专门组织了一个班子，在国内历经7个月的市场调查，最后才拍板；进军商业领域时，他了解了整个文登商业的缺口，在选择开办超市地点时，曾经连续7天在那个地方观察上下班的人流情况……
2007年，文登市电业总公司多种经营实现销售收入9.45亿元，占企业总销售收入的62%。
从电业的一元主导到多元并进，文登电业真正激发出创业的胆识和智慧。这种胆识与智慧浸淫着所向披靡的豪迈。
人才兴企促发展 忠诚学习永不败
“一个人不学习就会落伍，一个企业不学习就离破产倒闭不远了。只有学习型企业才是有生命力的企业。一个企业只有储备了大量的优秀人才，并为这些人才提供展示才能、实现自身价值的平台，才能立于不败之地。” ——吴学忠语
2007年正月初八，在浓浓的年味儿中，文登电业展开了新一轮培训：公司中层干部开始了为期半个月的封闭式培训，重点学习创建学习型组织理论与实务、情境领导、执行力与领导力等课程，主讲人是特从上海、青岛聘请来的学习型组织管理方面的高级专家。这项培训历时三年，全员参与……这是文登电业实施“人才兴企”战略、推行“持续学习”的一个剪影。
视员工为企业发展的根基和财富，鼓励员工不断学习提高；凭实绩用人才，以发展论英雄。这在文登电业公司，已经成为一种常态。基于整体性人才资源开发观和终身教育理念，文登电业通过请进来、送出去、长期教育、短期培训、大力培养等多种方式，将学习贯穿于员工的人生经历和企业发展全程。
随着电力企业市场化进程的不断加快，原有人才队伍专业单一、结构不合理等弊端暴露出来。冲破拘囿长远发展的藩篱，“创建学习型企业、争当知识型员工”活动在文登电业广泛持久地展开。
自2000年以来，文登电业筹措320多万元成立职工培训中心；与哈尔滨工业大学联办工商管理大专班，选拔54名优秀职工参加为期两年的全脱产学习，单位发工资奖金，奖金作为奖学金，现在，这些职工已走上各个层次的领导岗位；与华北电力大学联合举办为期一年半的工商管理研究生培训班；派人到上海学习酒店管理，到航天大学学习复合材料学；每年定期开展职工专业技术大比武、岗位大练兵等竞赛，重奖优胜者……这些举措使人才成长平台越垒越高。
如今，文登电业牢固树立了全员、全程终身学习观念，建立健全了全员参与、制度保证、激励到位的学习机制，形成了学习工作化、工作学习化的浓厚氛围。
“学习不仅是职业技能的学习，更重要的是学习如何做人，厚德载企，唯德才兼备者，方能成大事。”吴学忠这样阐释人才的内涵。
在人才的选拔任用上，文登电业彻底打破讲身份、论资排辈等传统做法，推行全员竞争上岗，为人才脱颖而出搭建起公开、公平、公正的舞台。
第一个下岗的是位姓叶的大学生。他本是块“好料”，只因没有找到适合的岗位发挥，随即产生了“混”的思想。下岗强烈地触动了他，也使他看到了公司励志图强的决心。2000年，在迎接全国县级供电企业创一流工作会议在威海召开时，他接手开发多媒体演示系统这个任务，一连7天不回家，任务完成得十分圆满。后来总公司成立了广告公司，他竞聘为经理，又将一个广告公司搞活了。
2000年，在进行电工体制改革时，文登电业通过理论、实践考试和思想道德测评，从全市1008名农村电工中择优录用了574名农电工，成立了87个电工组。对淘汰后产生的缺额，从有关单位职工中分流，经过培训后，竞争上岗。在21个镇供电所合并为10个镇供电所后，他们通过系统考评、岗位竞争答辩，最终竞选出新的所长。
海纳百川，有容乃大。文登电业总是不拘一格，广纳贤才。
桑华荣原本自己开办羊毛衫厂，懂经营会管理，文登电业想方设法把她“挖”来，负责服饰公司工作。
进军房地产业时，文登电业从外面选聘了一位多年从事房地产业的专家型管理者，他很快带领公司闯出了新路……
雄厚的人才队伍，为企业可持续发展储备起源源不断的动能。
制度规范行自前 创新服务各界赞
“无论制定什么样的制度，一旦制定了就要坚定不移地贯彻执行。谁出了问题就处罚谁，不管这个人有什么背景，因为饶恕他就会导致不公平。如此，企业才能成为一个正常运转、高效运转的机器。” ——吴学忠语
步入世纪交替之际，吴学忠发现，与新的时代要求相比，文登电业用了多年的“木桶”上有不少“短板”。“补齐”这些“短板”，吴学忠带领文登电业开始了大刀阔斧的改革，建立起一套更加切实可行的规章制度。
从强化工作的计划性和指标考核入手，文登电业将总公司经营目标进行分解，下达到各单位，并签订目标经营合同，开展经济活动分析，编制年度和月度综合工作计划，实行计划的信息反馈、分析和检查落实制度，并制定《经济责任制考核细则》，变无规则考核为每月定期和不定期考核相结合、专业考核与综合评定相结合，规范化的考核大大激发了干部职工干事创业的主动性。
精简人员、压缩机构，特别是大力压缩行政岗位，文登电业总公司机构从原来二十多个部室压缩为七部一室，岗位从原来的1000多个压缩到295个。对中层干部实行“诫勉淘汰制”，对普通职工实行“末位离岗培训制”……动态管理让人感到了实实在在的压力，工作效率大大提升。
强化成本管理。首先是全面改革车辆管理体制。单位生产用车采取定额租车制，按工作量核定交通费，年可节省160多万元。对中层干部用车实行个人买车、单位补贴的方式进行改革，年节省费用200多万元；其次是压缩办公费、电话费、招待费等。把各项费用指标细化下达给各部门，办公用品做好计划经审批后，由配送中心统一配送，超支自付，三项开支连续三年递减12％左右。
线损管理一直是电力企业面临的一个专业性难题。当吴学忠提出要想尽一切办法把低压线损率由原来的20％降到10％时，很多人认为简直是天方夜谭。为此，文登电业采用分线、分台区线损承包的方式，落实责任，加强考核，低压线损率由原来的20％降到目前的7.85％，仅此一项企业年降成本近千万元。
把优质服务作为广大职工的第一职责，把客户需求作为第一要求，把客户呼声作为第一信号，使得文登电业不断激发服务动力。
——创新服务理念，树起行动指南：人民电业为人民，文登电业为文登；主动服务、微笑服务、跟踪服务、终点服务；我的行为就是企业的形象……
——创新服务举措，推出一系列新的服务规章和项目：《服务岗位行为规范》《供电营业规范化服务标准》《电力客户服务卡制度》……业扩工程“一柜通”、首问负责制、大客户经理制、无周休日服务制、零点工程、带电作业……
——创新服务监督模式，成立了客户投诉举报中心，开通95598免费服务电话，24小时受理投诉举报；设立10万元奖励举报基金，面向社会花钱买批评、买意见……
——拓展服务内涵，文登电业人总是想客户之所想，急客户之所急。2007年7月31日，文登城区一机械厂出现线路故障，如停电抢修，该线路上其他的企业也会断电。为减小企业经济损失，文登电业利用带电作业车带电作业，在整条干线不停电的情况下，迅速排除了线路故障。
正是在这种平凡的工作中，文登电业行业作风不断改善，服务质效不断提升，客户满意率不断提高。
2007年，文登电业服务品牌“和谐之光”，荣获2007年山东省服务名牌称号。
职工为本得人心 凝心聚力续辉煌
企业的“企”字是由“人”和“止”两部分组成的。“企”字，“人”为首为上，“企”字如无“人”，就为“止”字了。企业强调的是人，必须以人为本，“企”字“人”稳了，企业就会无往而无不胜。——吴学忠心语
在文登电业青龙生态旅游度假村，有棵石榴树叫“感恩树”，其背后有着一段感人的往事。数年前，文登电业职工刘某患胰腺囊肿，在文登无法医治，吴学忠闻讯后立即为他联系了北京的医院，并亲自把他送上火车。刘某患病四年，公司先后资助他65000元。感激涕零的刘某，把父亲栽植多年的一棵石榴树赠送给公司，并取名“感恩树”。
“职工的心，企业的根。要赢得职工的心，领导先要把职工当自己的亲人对待，切实解决他们的困难和问题。如果领导不知道职工在想什么，需要领导为他干什么，职工不可能和领导一条心，企业也就永远不会成为永续发展的企业。”吴学忠这番话发自肺腑。
吴学忠上任后不久，便去看望远在新泰市新汶矿务局工地进行热电安装的干部职工。矿务局领导特意为他准备了丰盛的宴席，但他婉言谢绝，而是走进工棚，和工人一起吃工作餐。闲聊中，有的职工反映夫妻同在工地，常年远离家乡，没法照顾家里的老人和孩子。他当即决定特事特办，凡属这种情况，女职工一律回文登安排工作，解除他们的后顾之忧。看到工地上的职工业余生活单调，他又安排财务部门拿出专款购买电视机、VCD等送到工地。
一次，吴学忠走访职工宿舍，看见一个女工正在走廊做饭，原来这名女工结婚多年一直是一家人挤在一间房里。经过深入调查统计，他发现还有一大批职工没有住房。因房改已结束，福利分房被取消，文登电业便采取职工自己负担一部分、单位优惠一部分的方式，分批解决职工住房。
2000年春节，一名女工7岁的儿子身患重病，昂贵的治疗费令她一筹莫展。文登电业班子成员立即开会进行专题研究，为其筹集救济款2万元。吴学忠说：“对于陷入困境的职工，单靠个人的力量很难迈过这道坎儿，只有依靠大家的力量，互相帮一把，才能渡过难关。”在他的倡议下，公司设立了“温暖基金”，他带头捐款。至2007年末，文登电业累计发放“温暖基金”160.26万元，救助困难职工500多人次……
感人心者，莫关乎情。吴学忠说，“企业凝聚力的强弱关键在于领导班子的表率，领导班子强不强关键在班长。班长的能力尤其是人品十分重要，一言一行都要发挥表率作用，特别是行。”
吴学忠刚调到文登时，他的妻子还在威海照顾准备高考的儿子。在一年多时间里，他吃在食堂，睡在单位宿舍。头三年，他白天走访企业，晚上开会研究工作，没有休过一个完整的星期天。特别是在实施彩虹工程时，有时研究工作到凌晨1点，甚至凌晨3点。在青龙生态旅游度假村挖树坑时，他满是泥巴的手磨破了，拿着包子就着大风吃……
2000年，在创全国一流县供电企业时，为了改造一座110千伏的变电站，工地上的电业娘子军鏖战了一天一宿，沾满尘土的脸上却依然挂着微笑；
2005年12月，文登电网遭受特大暴风雪破坏。冰天雪地，风寒刺骨，文登电业人一战就是一周，恢复了受损线路，确保了正常供电；
2006年7月27日，一场50年不遇的特大暴雨降临文登，降水量达248毫米。文登电业人奋战通宵，对线路进行地毯式搜索，一个个眼睛熬得通红；
……
巍巍昆嵛山，见证着吴学忠带领文登电业人运筹帷幄、科学决策的睿智；
日夜奔流的抱龙河，讲述着文登电业人与时俱进、创新创业的传奇……
在科学发展、和谐发展、率先发展的大路上，吴学忠带领激情满怀的文登电业人，高扬科学发展观的伟大旗帜，甩开臂膀，激情奔跑，必将继续谱写创新创业的全新乐章。
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